设为首页 - 加入收藏 临汾站长网 (http://www.0357zz.com)- 国内知名站长资讯网站,提供最新最全的站长资讯,创业经验,网站建设等!
热搜: vivo 2015 steam javascript
当前位置: 首页 > 综合聚焦 > 编程要点 > 资讯 > 正文

滴滴七年:打商战、斗人性,九九八十一难还要过几关?

发布时间:2019-11-12 16:35 所属栏目:[资讯] 来源:A5专栏 
导读:副标题#e# 不夸张地说,滴滴的团队没有一天是平静的,滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的。这是滴滴出行一位早期投资人在2016年接受采访时说的真实感受。这句话,好像放到2019年也适用。 确实,尽管中国的互联网企业有时代的共性,滴滴也的确有很特殊的

“不夸张地说,滴滴的团队没有一天是平静的,滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的。”这是滴滴出行一位早期投资人在2016年接受采访时说的真实感受。这句话,好像放到2019年也适用。

确实,尽管中国的互联网企业有时代的共性,滴滴也的确有很特殊的部分。

从2012年成立以来,滴滴先后经历了4年的商业战争。不论是与摇摇招车等公司的北京本地PK,与快的全国的PK,还是与Uber全球的PK,最终都是滴滴成为赢家。

在与Uber中国合并后不久,网约车新政也快速出台,网约车在中国正式合法化,众人一度以为滴滴迎来了春天。然而各地五花八门的网约车政策落地细则,让网约车合法化成为了一场长期的缠斗。

2018年,正在修炼“内功”的滴滴连续遭遇两次安全事件,整个公司的发展方向迅速向“安全”进行转移。一家曾经轻盈的科技公司变得越来越“厚重”,对交通、人性的理解成为新的难题。

如今,曾经让滴滴陷入低谷的顺风车以严谨克制的新形象回归,这给滴滴的未来发展又带来了一丝变数。

在分析其他企业时,我们会关注商业模式,关注投融资,而在滴滴身上,我们还需要关注政策,关注人性,关注更多不可控的因素,甚至要着眼人类未来可能的生活方式。

滴滴七年:打商战、斗人性,九九八十一难还要过几关?

程维朋友圈截图

程维在今年年初曾发过这样一条朋友圈:一路“八十一难”的经历才是求取的真“经 ”,不忘初心,接受挑战,承担责任。在这里我们回溯滴滴的整个发展过程,并尝试探讨滴滴在发展过程中究竟闯过了哪些难关,还有哪些困难仍然等待他们去解决。

四年商战为滴滴留下什么?

即使用上帝视角,看到滴滴成立之初的四年商战,数次突围依然像是一个不可能完成的任务。在当时的每段竞争中,滴滴在初期似乎都处于劣势。

2012年,刚在北京诞生的滴滴便面临着摇摇招车以及百米租车的们竞争,对手们有钱,更有机场、火车站等场景支持。在之后与快的竞争早期,滴滴也曾在融资方面处于劣势。和Uber的跨国竞争则局势更为明确,滴滴最初在技术、资金甚至是品牌等方面都全面落后。

滴滴怎么赢的?

从历史来看,滴滴采取的策略是局部的以多打少,在每个阶段,都能找准竞争的最关键领域,并倾注大量的资源,“稳准狠”一击而中。

在起步阶段和百米租车们的战斗过程中,争夺的最关键的资源是司机,所以滴滴在获取司机上用足了心思。比如他们在启动阶段为了留住司机,曾派员工在北京的各个地方打车,维护司机的使用热情;再比如他们曾经设计了一套30秒的傻瓜式推销流程,让出租车司机能在短时间内准确了解滴滴的用法和好处,并在对方的手机上安装好软件,又尽量不影响对方拉活。

有了司机,才有了2012年暴雪天的用户量暴增,才有后面的一系列故事。

当竞争对手变成快的后,如何扩大规模激发更大规模的用户使用成为最重要的事。价格是最关键的要素,2014年初,滴滴和腾讯联合发起了打车软件的补贴大战,并发明了影响后来营销玩法的红包补贴。

快的也随之跟进,这场战争进而演变成了腾讯和阿里对支付场景的竞争。几个月大规模营销让打车市场剩下了滴滴、快的两家,避免了在团购“百团大战”的混战。从这个角度讲,烧钱补贴并不是一种懒惰的商业决策,而是在解决当时环境下网约车战争的一个可行决策。

在这个关键节点,柳青的加入给了滴滴“新生”一般的机会,他给滴滴带来了两种“能力”,一是强大的融资能力,二是攒成了滴滴和快的合并。这次合并的意义并不仅仅是商业层面的成功,之后团队的深入融合更值得细说。

合并快的后的滴滴马上迎战劲敌Uber。在和优步中国的竞争中,外界一般认为滴滴所抓住的最大变量是人和组织管理。

优步中国在早期聚集了一群很有特点的营销专家,让他们在高端群体中拥有相当不俗的口碑。扁平化、精英小分队式的管理模式也让各种营销创意能够快速的落地执行。这让优步中国在短时间内单点突破了几个重点的城市市场。

这种强调个人英雄主义的美式打法在欧美国家非常有效,而在中国,他们很快就面临了日军当年在中国同样的问题:随着城市增加,战线拉长之后,兵力在单个地区战力不足,同时精英化的小模块组织,让各个团队之间很难很好的配合。

滴滴在和优步中国最激烈的竞争开始之前,正面临着和快的的合并融合。两家体量庞大企业的合并,通常都是管理和组织上的大考。滴滴交出了一份堪称完美的答卷:两家公司合并之后,完全融合成了一家公司,又保留了双方强势领域的战斗力和双方的既有人才。这在中国互联网企业的合并史上几乎是绝无仅有的。

回过头来讲和优步中国的竞争,滴滴和快的合并的过程中,优步为了扩大业务规模主动掀起了新一轮的用户补贴大战。据参与过滴滴和快的大战的滴滴员工回忆,滴滴和快的打法像打太极,你全力拉司机,那我就拉乘客,互相牵制对方的供需平衡。但和Uber的打法就像拳击,比谁的拳头硬,谁的补贴更狠,谁的效率更高。

优步在人员配置上的问题很快体现了出来。

精英红利吃完之后,优步中国管理团队进入了动荡期。从2015年年中,优步上海总经理王晓峰离职创业,优步北京总经理姜智亚被调回美国总部,广州等最早进入的城市也出现了核心员工集体出走。

滴滴七年:打商战、斗人性,九九八十一难还要过几关?

王晓峰离职后加入摩拜 来源:腾讯科技

Uber中国负责落地补贴政策的基层人员缺乏经验,对中国市场的复杂程度了解不够充分。他们推出的补贴活动没有做好反刷单措施,因而吸引了大量的羊毛党。当时有媒体爆料称,优步在华每日订单中有30%-40%是刷单,每天在中国光被刷走的金额超过千万元。甚至有刷单者足不出户就可以月入十万。当时也有媒体质疑,Uber城市之间高度独立的现状,也导致城市之间为了比拼订单量的新高度,对“刷单”有一定的默许。

换句话说,优步擅长的空军打法在中国失效了,地面补贴战争则完全不是对手。

接下来的故事我们都很清楚了,滴滴通过和优步中国合并,最终成为中国网约车市场的领头羊。虽然优步中国的失败也有本地化以及体验上的一系列问题,但不得不承认,优步中国在人,尤其是核心人员的预期管理、大规模战斗的战斗力以及组织上全方面败北,续写了国外互联网公司在中国的败局。

四年商战留下了什么?

【免责声明】本站内容转载自互联网,其相关言论仅代表作者个人观点绝非权威,不代表本站立场。如您发现内容存在版权问题,请提交相关链接至邮箱:bqsm@foxmail.com,我们将及时予以处理。

网友评论
推荐文章